众所周知，细胞分裂是从一个细胞分裂成两个，两个变成四个，之后不断扩展，共同形成一个庞大的组织。这是大自然的法则，也是生命生生不息繁衍至今的秘密。裂变式创业，也正是取法于此，通过“裂变、进化和混搭”来实现企业的持续发展。
【如何裂变？】
2004年，刚创业两年的宗毅就遇到了创业核心团队成员离职的危机。核心高管不仅成立了一模一样的公司，而且还带走了大量技术骨干和客户资源，给宗毅的芬尼公司带来了沉重的打击。痛定思痛，宗毅就开始考虑如何建立一套有效机制，杜绝这种不正常的分裂行为。经过多次尝试，宗毅围绕激励机制以强大的利益绑定并充分调动各方积极性，摸索出了一套完整的裂变创业模式。
宗毅规定，团队的老大必须自愿投资项目总投资10%以上的资金。对于一般员工来说，这不是一笔小数目，很多人都是抵押了房产，交出了所有的积蓄才凑够这个数目。因此，敢于主动站出来，拿出全部家底来投资的总经理，既有干事创业的魄力，又有破釜沉舟的干劲。这种魄力和干劲又在很大程度上保证了创业的成功。一旦输了，打击是致命的，所以他们拼死也要赢。这种机制看似残酷，其实是为了选出真正的铁血团队，最大限度地保证了创业项目的成功率。
不但裂变企业的总经理需要掏钱持股，创业团队成员也都必须掏钱。一般情况下，创业团队包括总经理的持股会占到25%左右。剩下的75%的股份由芬尼的两位创始人以及其他高管和投票人出资。这样，大家就成为一条绳上的蚂蚱，为了共同的利益共同前进。其中，两位创始人每人各拿出25%的资金。为什么两位创始人要持有这么高比例的股份？在宗毅看来，新公司的运营资金中很多是内部普通职工的家庭积蓄，一旦新公司出现问题，将会给所有员工带来损失。有了母公司大比例持股，能够让母公司承担大部分风险，抵消创业失败的损失。
随着新公司的发展壮大，新来的员工也会越来越多。为了绑定这部分人，宗毅设计了一种称为“虚拟股份”的制度。具体操作是，每个在新公司工作三年以上的员工，可以以单笔1万元的金额投入公司。这些资金虽然不占真实股份，但是可以享受公司分红。创业公司将拿出当年净利润的10%作为红利，在全体持虚拟股份的员工中进行分配。因此，在芬尼所有裂变创业公司里，工作三年以上的员工很少离职，尤其是部门主管的离职率近乎为零。从股权分配上看，创业团队及总经理、母公司员工以及子公司员工都被共同的投入所绑定。裂变式创业用利益捆绑住了所有的节点，打造了一个利益共同体，通过公司之间核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑所有人。
【如何进化？】
组织进行新陈代谢，是裂变式创业的核心，也是保持企业活力的基础。如果没有一套合理的组织方式，再好的项目、再强的团队，最终也只能陷入生老病死的循环之中。破解这一问题的关键就是在于，如何让组织能够具备自主进化的能力。
宗毅对此专门研究了美国总统的权力交接，并借鉴了政治上常用的方法，推出了《芬尼基本法》对公司总经理的任期进行了明确。该办法的核心内容是，公司总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。卸任的总经理可以参加其他裂变公司的竞选。定期更换总经理的制度设计，减少了不必要的内斗，让管理层能够聚焦企业发展，确保企业跟得上时代的步伐。
为了确保参加大选的人员质量，宗毅还成立“隔代学习班”，集中培养低层次的年轻干部或优秀员工，确保大选时有大量优秀的候选人进行竞争。另一方面还可以让隔代竞争打破层级之间的亲疏远近关系，避免候选人中存在大量近亲关系。
在万众创业、大众创新的时代，企业充满了不确定性。要依靠自发状态敏锐感知，创造触发点或引爆点，在时间、空间和功能上才能实现从无序到有序的结构。
大多数公司的内部组织结构是中心控制、总部协调、内部相互依赖。宗毅使用了去中心化的方式，采用分布式的组织结构，将内部机构扁平化，打破科层制带来的平衡。而宗毅所采取的这种组织方式却是分布式、无中心、自生长、内部市场化。整个分布式结构就像一张网，每个裂变的子公司与总公司和其他子公司之间的关系是并列的，就像网上的结，彼此之间并不存在直接隶属关系。即使某个公司出现问题，不会因为个体的灭亡而导致整体的瘫痪。裂变成立的子公司，采取单品策略，只做一个细分市场的产品，极大地降低了市场风险。子公司之间虽然是相对并列，但是由于公司员工特别是高管互相持股，又提高了相互之间配合默契。这一点与珊瑚极其相似，珊瑚虫彼此独立，但骨架连在一起，共同形成了珊瑚树，乃至珊瑚礁。珊瑚树和珊瑚礁没有所谓的中心，即使拿掉任何一个珊瑚虫，也不会影响到整个珊瑚树的安危。
但是，这种去中心化的组织方式又比珊瑚树更加先进。按照流程，每个裂变首先要成立的不是子公司，而是项目事业部，由总公司和其他公司给予强力支持。当销售额突破2000万元时，该事业部才能够脱离孵化期，由事业部变成公司，彻底独立。这种模式最大的好处在于能够有效控制风险，如果在孵化期内项目运转不成功，就可以及时止损把损失降到最低。
更为重要的一点是，裂变模式产生的子公司大多都是沿着芬尼公司的产业链，向上、向下延伸。芬尼克兹公司的经营范围是热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案，之后裂变出制冷工程设备、节能设备、电气以及能源等等子公司，形成了较为完整的产业链及竞争优势。整体呈现做强做大的趋势，与珊瑚的生长结构基本一致。
为了提高组织内部的活力，宗毅又尝试打破管理的边界，试图打造一种开放的、多样性的、民主性的内部管理模式。管理模式，主要是打破了两层界限。一是等级的界限。只要有能力，都可以当老板。为了深化这种平等，宗毅还在公司内部组织过“扯淡大会”，据说这还是芬尼公司最高级别的战略会议。
与传统的战略决策会不同，参加这个会议的人员不是公司的领导层，而是具有创新能力和思维活跃的年轻员工以及产品粉丝。这种形式打破了以往的不平等界限，让年轻员工无所顾忌、竭尽全力地参与到了企业的成长之中。
另一方面，是监督的界限。裂变产生的总经理所带领的团队都是股东，他们投入了本钱，自然也就会互相监督，从而不需要更多的监督组织，每个人都会当成自己的事情不允许别人侵占。裂变公司的总经理是可以自己确定待遇的，而给他这种权力的时候，他一定会从项目的全局出发，尽可能降低成本，于是给自己定的待遇就比较低。总经理最主要的收入是20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本、保住利润。只要总经理的待遇低，其他人的待遇就不会太高。所以在待遇方面不需要监管，股东和管理者对利润诉求的目标是统一的。
【如何混搭？】
宗毅的芬尼公司原本是一家传统的制造业企业，但是他通过吸收互联网的创新理念，通过共享模式、社群粉丝以及眼球经济，成功实现了传统制造业向新型互联网制造业的转变。
当前最大的大势就是互联网。互联网是开放的、无边界的，打破了传统的点线面的概念，为各种要素之间重组、混搭提供丰富的机会。
2015年芬尼的裂变团队推出了新款中央供暖系统，为家庭采暖提供解决方案。这套采暖系统的售价高于冷气热水器，而且需要更大的展厅才能予以展示，一旦进入传统的体验店模式，那需要让渡至少30%的利润给加盟商，在市场上根本不具备任何优势。芬尼首先将原来的渠道成本补贴给用户，大幅降低了产品价格，从而吸引到第一批天使用户。之后，他们开发出的App就可以发挥作用了，能够像打车软件一样，打开搜索界面，附近使用本产品的家庭就会全部显示出来。如果对方在线，你就可以跟他进行交流，预约参观供暖设施。任何用户想要购买类似的采暖设备，只要打开App，就总会有一家体验展示店在你身边。由此可以看出，这套模式的本质就是直销，让用户卖给用户，而又与传统的直销模式不同。这套模式不发展下线，每一个用户都可以成为一个中心节点，辐射一定距离的有效半径。这就是宗毅用移动互联网的思维整合传统商业的方法。
在宗毅看来，产品是1，社群是0，社群可以给企业带来成倍的增长。宗毅策划了一个叫做“芬尼粉丝走天下”的活动，把回馈用户的体验旅行做成广告。参与的人群包括用户、经销商、员工、媒体以及摄影师。由于挑人的时候规定，参加活动的人必须喜欢发朋友圈和写微博，所以花的每一分钱都是广告的成本，都会为企业带来价值。按照这个思路，宗毅亲自带队，自驾穿越了美国66号公路，经过七天的极致旅行，所有人都成了芬尼的铁杆粉丝，而且得到了媒体的自发的传播，为芬尼做了一次有效宣传。
此外，宗毅利用粉丝社群做的最轰动的一件事，就是打通中国第一条电动汽车充电之路。他借助罗辑思维的影响力，利用社群的力量发动粉丝捐建充电桩的方式，途经17个县市，行驶5750公里，举办了6场大型公益讲演，修建了21个充电站，打通了从北京到广州的电动汽车充电之路。这件事情甚至还被拍成了电影，达到了非常好的效果。
由打通南北充电之路这件事情来看，宗毅掌握了互联网的又一精髓：制造事件，吸引眼球。通过这件事，宗毅成功地吸引了无数传统企业家的围观，让芬尼的裂变式创业成为了网民热议的焦点，引来大量的流量。在宗毅开始上路的时候，就在他的自媒体账户上嵌入了实时更新的功能，在充电之路的每一站、发生的每一个故事，甚至对接的每个资源，都通过自媒体进行发布，在制造新闻事件的同时，使得芬尼品牌迅速扩散，助推了流量变现。
除了打通南北充电之路外，宗毅还策划了“互联网大篷车东南行”、超级幼儿园等等吸引眼球的事件。通过这些事件，大大提高了芬尼的曝光量。在宗毅看来，未来的趋势是移动互联网与传统制造业相结合，进行整个产业的升级和迭代。要在面对互联网发展大势的时候，积极拥抱大势，用互联网思维，做离互联网最远的事儿。这就是传统制造业转型升级、保持活力的根本。
问渠那得清如许，为有源头活水来。正是裂变式创业的这种活性，才让企业持续发展成为可能。
